Le ricerche di Exellere-in people search

Benchlearning: apprendimento per confronto, apprendimento dal successo dei pari.

Contrattazione aziendale: momento dedicato a negoziare con la forza-lavoro le scelte strategiche e organizzative che assicurino sopravvivenza all’impresa e tutela all’occupazione.

Corporate Wellness: star bene in Azienda, lavorare stando bene. E’ una filosofia “operativa” aziendale incardinata sul presupposto che lavorare stando bene significa lavorare meglio e che ciò favorisce il ritorno degli investimenti, grazie a un aumento della competitività e della leadership nel business.

Crowdsourcing: è un modello di “impresa aperta”, con il quale l’azienda richiede lo sviluppo di un
progetto, servizio, prodotto a un insieme distribuito di persone (interne ed esterne) organizzate in comunità virtuale.

Cultura d’innovazione: è il risultato di un mix d’ingredienti appropriati, utilizzati dalle persone in azienda. Orientamento al cliente, leadership, integrazione, apprendimento continuo, knowledge management, sono alcuni degli ingredienti.

Diversity management: insieme di politiche aziendali che favoriscono la valorizzazione delle diversità delle risorse umane presenti in azienda in modo che il risultato finale sia superiore alla somma delle parti. Questo accade perché ogni persona può realizzare il suo potenziale.

Employer branding: strategia di marketing attuata dall’azienda per attrarre i talenti. Consiste nel creare e comunicare l’identità aziendale come luogo di lavoro ai potenziali collaboratori (recruiting) e ai propri dipendenti (retention), in coerenza con i valori specifici e distintivi che si vogliono trasmettere.

Engagement: impegno, attrazione, coinvolgimento. In genere per il dipartimento R.U. il termine viene utilizzato quando si parla del coinvolgimento/impegno di un dipendente, ma anche quando si lavora per rendere attraente l’azienda, un incarico, un’attività a un dipendente o a una potenziale risorsa esterna.

Flexsecurity: sistema organico di norme che producono un “nuovo” equilibrio tra flessibilità e sicurezza nel rapporto di lavoro.

Green Vision e Sostenibilità: due termini che vanno a braccetto e sono il sinonimo di un “business etico” e del mantenimento di una crescita florida nel lungo periodo.

Performance management: sistema costruito per la gestione della performance dei dipendenti. La performance è la risultante di due elementi: il comportamento e i risultati.

Retention Strategy: strategia attuata dall’azienda per trattenere i dipendenti. E’ l’insieme di modelli, metodologie e strumenti che vengono impiegati per presidiare il flusso delle uscite dall’azienda (es. mentoring, coaching, learning opportunities, etc.)

Storytelling: trasferire esperienza e conoscenza attraverso il racconto/narrazione di storie. Applicato
nelle attività di change management e formazione.

Survey aziendale: strumento funzionale a rilevare i bisogni reali dei dipendenti e rispondente alla volontà di attivare una coerente politica di Welfare aziendale.

Talent management: gestione del talento aziendale. La capacità di un’organizzazione di fare business con successo, dipende principalmente dall’individuazione, sviluppo e impiego del talento.

Visual thinking: Comprendere, analizzare e decidere attraverso le immagini, usando lavagne, disegni e diagrammi. Oggi e in futuro, le persone cercano i migliori strumenti per comprendere i cambiamenti del mondo.

Welfare Aziendale: insieme di misure, strumenti, servizi, destinati a produrre assistenza e benessere per i dipendenti.

Welfare Strategy Management: approccio operativo adottato verso i dipendenti e finalizzato a realizzare il Welfare aziendale. Consiste nell’identificare gli elementi oggetto dell’assistenza e renderli disponibili alle persone attraverso una strumentazione multifunzionale (informativa, auto-costruttiva, e gestionale): ad esempio un “cruscotto” per la determinazione dei benefit.

Win-Win Approach: approccio tra parti in cui sono condivisi i vantaggi. Nel caso aziendale si traduce in un insieme di misure, modalità, mezzi, che creano una situazione di reciproco vantaggio tra dipendente e azienda.

Work life balance: bilanciamento tra lavoro, famiglia e tempo libero. Si realizza attraverso il recupero di una “zona franca” / “uno spazio vitale” da dedicare a sé stessi.

A cura di Gianmario Giagnoni

Fonti

HR Trends 2012; Forum HR 2011; HR Business Summit 2012 (anticipations); BCG – creating people advantage 2011

Ho sempre lavorato in Italia fino a 4 mesi fa e conosco quindi molto bene le realtà italiana e le relative problematiche.

Ho risposto un po’ per scherzo e un po’ per necessità ad un annuncio dove cercavano una persona che parlasse l’italiano a Amsterdam, e adesso ci vivo!

Lavoro presso la Verizon Business, una multinazionale  leader nel settore delle telecomunicazioni, nel reparto customer care.

Venendo da piccole realtà alberghiere italiane questa esperienza è una vera “eye opener” per me.

Purché io faccio un lavoro di basso profilo vengo trattata allo stesso modo del mio manager e tutti i manager dell’azienda. Ho avuto l’occasione di partecipare all’ultimo evento di team building dell’intera azienda di Amsterdam. TUTTI eravamo invitati dalle persone addette alle pulizie all’amministrato delegato. Perché ognuno di noi  contribuisce al successo dell’azienda.  Un pomeriggio stimolante che mi ha addirittura procurato una nuova amica…italiana!

Torniamo al lavoro. Il primo giorno il mio manager mi ha fatto vedere dove posso comprare il mio pranzo oppure dove posso riscaldare il mio portato da casa. Da noi la pausa è sacra, perché viene visto come un momento di ricarica. Alla mia team leader non piace vedermi seduta per più di 2 ore di fila. Mi stimola ad alzarmi 2 minuti a prendere un tè ecc…

Devo dire che sono fortunata perché il mio reparto è stato ristrutturato 2 anni fa e tutto è nuovo e bellissimo. Anche questo stimola ad andare al lavoro con piacere. Ho una sedia ergonomica dell’ultimo modello, una scrivania bellissima e tanta luce naturale.

Vogliamo parlare dell’atmosfera tra colleghi? Ottima. Noi siamo una squadra e lavoriamo insieme ad un obiettivo comune. Quindi ci aiutiamo tra di noi. Non siamo gelosi della nostra conoscenza, condividendo le mie competenze contribuisco a  migliorare la qualità del lavoro di tutta la squadra.

Ci sono giornate dedicate alla carriera dove possiamo parlare con i nostri rappresentanti HR. Loro ci aiutano a seguire i training mirati a crescere. E’ possibile la crescita orizzontale e verticale in base alle nostre possibilità e volontà. Facciamo moltissimi corsi di vario genere. Durante l’orario di lavoro.

Adesso sto imparando questo mestiere per il quale devo avere una vasta conoscenza tecnica, che ancora mi manca. Ma poi vorrei crescere, verticalmente e in alto, ma non troppo.

Nessuna azienda è perfetta, ma questa azienda è perfetta per me.

La cosa che più mi piace qui è il fatto che sono una persona per la mia azienda e non un numero.  L’azienda investe in me e sono orgogliosa di poter ricambiarla con il mio lavoro, la mia serietà e la mia competenza acquisita.

Una piccola parentesi: Verizon Business è un’azienda americana, quindi domani posso anche essere senza lavoro. Ma l’Olanda non è come l’Italia: domani troverò anche un nuovo lavoro.

Spero che Fior di Risorse possa contribuire a far crescere l’Italia e soprattutto il mondo di lavoro che secondo me ha bisogno di una svolta, soprattutto nelle piccole realtà.

Ieri sera a Bologna, città dove abito dal 2002 e che adoro, sono uscita a cena a festeggiare il compleanno di un mio amico. Quando siamo usciti dal ristorante e ci dirigevamo verso la macchina, ci siamo trovati di fronte ad una vetrina con tanto di cartello <cercassi commessa (bolognese) presentarsi all’interno> ho postato anche la foto, tutto vero. si tratta di Rosdeval un negozio di scarpe, in Via Indipendenza 71. io mi chiedo: perchè bolognese? le ragazze bolognesi vendono meglio le scarpe? ok, ora sul serio: siamo nel 2011, non solo si inventano degli annunci di lavoro fasulli, anzi, ci chiamano a volte a far dei colloqui che non c’entrano nulla con quello che c’è sul nostro cv, ci chiedono dei soldi per avere un posto di lavoro, ci fanno perdere il nostro tempo, ora non solo questo, ci troviamo con la “discriminazione” scritta per le strade…

“In tempi di crisi, e non solo, un capo espansivo, egocentrico e assertivo non è più il migliore dei capi possibili. Per i ruoli di responsabilità, almeno se tra i suoi collaboratori ci sono persone con una certa voglia di fare e intraprendenza, sono più adatti gli introversi e i pensosi. Proprio quelle figure che, in maniera piuttosto sommaria, fino ad ora venivano considerate inadeguate. Perché, si diceva, incapaci di motivare, dare slancio e ottimismo. Niente di più falso. Niente di più superficiale. Tutti quelli che hanno la tendenza a comportarsi con atteggiamenti che attraggono l’attenzione degli altri, alla resa dei conti, non sono poi così in grado di coordinare e trarre il meglio dai collaboratori.

Più Mahatma Gandhi che Berlusconi. Più Socrate che Nicolas Sarkozy. I grandi leader, quelli che sanno essere efficaci, si direbbero tranquilli e riservati. E’ questo che gli permette di convincere davvero le persone e conseguire importanti risultati. A siglare una sorta di addio ad una serie di luoghi comuni, di cui per anni, più o meno consapevolmente, molti sono stati vittime, è uno studio realizzato da tre ricercatori che arrivano da Harvard e Wharton, ovvero due tra le migliori scuole di business del mondo. Lo studio, pubblicato sulla rivista specializzata Academy of Management Journal, tra le più citate dalla stampa mondiale, ha indagato come alcuni tratti, considerati fino ad oggi come intimamente correlati alla leadership, non siano in realtà in grado di assicurare un incremento di produttività di un gruppo di collaboratori intraprendenti e capaci.

La distanza tra la percezione e la realtà. In particolare, i tre studiosi, sulla linea aperta da alcuni recenti studi, hanno inteso scindere l’effetto alone (tutto quello che gli altri percepiscono, o credono di percepire) di un capo carismatico e assertivo dall’impatto concreto sull’operatività delle persone da loro coordinate. Per questo hanno introdotto, nell’analisi, per capire meglio gli effetti e le circostanze, anche la variabile della intraprendenza dei subordinati e dei collaboratori del capo-ufficio.

Hanno così concentrato l’attenzione su come i leader, dominanti e loquaci, influenzano le performance, in positivo o in negativo, dei gruppi che coordinano al variare delle caratteristiche di chi compone questi gruppi. Per capire se la “macchina” aziendale, al di là delle apparenze, va più veloce se è guidata da un capo carismatico, un tipo estroverso, o se invece è meglio se a tenere in mano il volante è uno che ha tra le sue caratteristiche l’introversione, la riflessività e la pensosità.

Gi esperimenti. A partire da quella che può essere una definizione di estroversione (“la tendenza a comportarsi in modi che attraggono l’attenzione sociale”), i tre hanno condotto un paio di esperimenti. Nel primo hanno misurato la produttività di gruppi di lavoro di 130 punti vendita di un’azienda statunitense di consegna di pizza a domicilio. Ebbene, quelli guidati da responsabili estroversi e espansivi raggiungevano i migliori profitti quando i dipendenti erano caratterizzati in maniera significativa da tratti di passività e remissività. Il contrario, quando invece erano in presenza di intraprendenza. Un secondo esperimento, condotto in “laboratorio”, ha coinvolto 163 studenti che hanno replicato un modello di gruppi di lavoro. Si è avuta la conferma che i gruppi passivi migliorano le loro performance quando a guidarli è un estroverso. Al contrario i collaboratori caratterizzati da proattività e intraprendenza raggiungono i risultati peggiori quando sono guidati proprio da leader egocentrici.

Suggerimenti e cambiamenti. Se si è estroversi è molto probabile che si diventerà dei leader. E’ innegabile. Ma tutto ciò, e ne abbiamo qualche conferma in molte realtà a portata di mano, non vuole dire che si sia capaci di contribuire positivamente alle performance del gruppo che si coordina. A queste tipologie di manager, dicono gli studiosi, manca la capacità di assorbire i suggerimenti utili che arrivano dai coordinati, rendere legittimi i tentativi di sostenere e implementare i cambiamenti e prendersi carico delle iniziative per migliorare le strutture di lavoro. O almeno, i collaboratori hanno la chiara percezione che i loro consigli non verrebbero ascoltati. E di fatto, così, non si prendono neppure la briga di farlo.

Il modo di mantenere l’influenza. I capi “estroversi”, dicono gli autori della ricerca, tendono a preferire quello status che gli permette di mantenere una gerarchia in cui la loro assertività è “completata” dall’obbedienza e dalla sottomissione da parte degli impiegati. In generale, questo tipo di leader tende a esercitare la sua influenza non attraverso la ricerca delle idee degli altri, piuttosto attraverso la conquista del dominio sugli altri. Non il massimo, è chiaro, per la partecipazione e la produttività di un gruppo di lavoro nei contesti moderni aziendali.

Il talismano e lo stigma. In una delle analisi che negli anni scorsi, tra le tante, cercavano di individuare qualche legame tra la personalità e l’efficacia nella leadership si era concluso che l’espansività, “l’estroversione è la più consistente correlazione della leadership negli studi che definiscono i criteri della leadership”. Sono gli espansivi, concludeva la ricerca, quelli che più probabilmente emergono come leader nella selezione e nelle decisioni di promozioni e quelli che sono percepiti come più efficaci, sia dai superiori sia dai subordinati. Così, proprio l’espansività, nel chiuso delle stanze delle aziende, consapevolmente o meno, è stata a lungo la chiave, il talismano che apriva tutte le porte. E, all’opposto, l’introversione, la pensosità, una sorta di stigma da celare e nascondere.

Il paradosso degli uffici. A invertire la rotta avevano cominciato l’anno scorso altri tre ricercatori (Judge, Piccolo e Kosalka) con il loro studio, pubblicato sul The Leadership Quarterly, che indagava anche i risvolti negativi dei tratti del leader. Tra le loro conclusioni c’era quella che la percezione della capacità dei leader in realtà offuscava i dati obiettivi che i gruppi e le organizzazioni conseguivano. Così, eccolo il paradosso degli uffici moderni: le aziende vogliono capi espansivi e collaboratori intraprendenti. Eppure questa combinazione non è affatto la migliore. Almeno se si vuole guardare alle performance.

L’incertezza e le idee costruttive. In un contesto economico caratterizzato dall’incertezza, da cambiamenti repentini e dall’imprevedibile, dicono gli autori, è divenuto sempre più complesso per i leader conseguire un successo facendo “calare dall’alto” la loro visione agli impiegati. Così, proprio ora, i leader aziendali non si possono più permettere di sentire come “minacciose” le proposte di quei collaboratori più intraprendenti e partecipativi. Perché, anche loro, dipenderanno, è auspicabile, sempre più da quegli impiegati che vorranno partecipare ai processi decisionali con l’apporto di idee costruttive.”

LINK ALL’ARTICOLO:
 http://www.fiordirisorse.eu/?p=3828 Sulle montagne si trova la libertà!
Il mondo è perfetto ovunque,
salvo quando l’uomo arriva con i propri tormenti.
F. Von Schiller